摘要：核心导读：1、中百罗森开设首家生鲜便利店2、便利店+生鲜模式如何发展？3、持续探索生鲜发展之路数据显示，2021年全国便利店销售额达3492亿元，门店规模达到25.3万家，整体趋势向好的同时，行业的竞争也随之提升。对于流量价值较大的生鲜品类...
核心导读：
1、中百罗森开设首家生鲜便利店
2、便利店+生鲜模式如何发展？
3、持续探索生鲜发展之路
数据显示，2021年全国便利店销售额达3492亿元，门店规模达到25.3万家，整体趋势向好的同时，行业的竞争也随之提升。对于流量价值较大的生鲜品类，便利店商家自然不会放弃，而由于生鲜行业的特殊性，让不少人对便利店+生鲜的模式持保留态度。由中百集团与日本罗森合作打造的中百罗森，此时在生鲜领域上进行了尝试……
01
中百罗森生鲜便利店
据悉，中百罗森开设了首家生鲜便利店，门店位于武汉市青山区和平大道，店铺面积近150平，辐射多个社区小区。该店在中百罗森便利店原有商品的基础上,引入了水果、鸡蛋、粮油等生鲜类商品。整体来看，门店内的生鲜产品体量并不大，生鲜类产品集中陈列在店铺的一侧，水果产品主要含有榴莲、哈密瓜、香蕉、橙子、苹果、提子等产品，生鲜品类不多，可供消费者选择的空间较为有限。
（图源：中百罗森）
据报道，此前罗森与鲜丰水果合作，开设了一家水果生鲜便利店，提供了增加了60余种水果品类，并结合切片水果的形式进行销售，但二者的合作在后期并未如预期般持续拓展开来。而此次中百罗森开设生鲜便利店，相较于罗森此前的尝试，生鲜类目上有所增加，却也有限。
事实上，便利店试水生鲜的便利店并非罗森独一家，从各个便利店品牌在生鲜领域的尝试来看，不论是日系便利店7-eleven、全家等品牌，还是一些本土便利店商家，主要是在门店内铺设了生鲜品类商品货架，在产品方面较为简单，大部分仍为果蔬类产品。加入生鲜品类更多的是扩展门店内商品品类，推动有需要消费者进行消费，为门店获得更多盈利的可能性。
02
便利店+生鲜
艾瑞数据显示，中国便利店行业市场规模，预计将在2023年达3566亿元，在发展过程之中，便利店也在持续探索更优的发展模式，提升获得更多发展空间的可能性。近些年来，对“便利店+”模式运用频率有所增多，在便利店中加入咖啡奶茶、烘焙、生鲜等多种模块，试图创造更多种形式的便利店发展模式，在新零售路上寻求进一步的突破。
生鲜产品作为人们日常刚需品，不同年龄群的用户对生鲜产品均有所需求，覆盖的人群范围广，消费者购买生鲜的频率相对而言更高。生鲜品类在聚客上存在一定的优势，不少商家将其作为引流的重要商品。同时，我国生鲜零售市场规模持续增长，对于市场发展空间较大的生鲜赛道，便利店商家也自然会将目光投向了生鲜品类。
在加入生鲜品类的便利店中，鲜少有品牌会加入肉禽、水产类的产品，一方面，便利店主要消费者年龄在20-40岁，在快节奏生活方式的影响之下，在便利店中购买肉禽、水产类的产品的意愿并不会太高。另一方面，若在便利店中销售肉禽、水产类产品，商家在经营管理上的难度相对更大，也较容易影响用户消费体验。
作为生鲜零售中较为核心的商品供应链体系，整体流通环节较多、链条较长、结构较为复杂，这也难倒了不少生鲜赛道的从业者，在复杂的生鲜供应链中，若某一环节较为薄弱，都有可能使其在角逐中处于劣势。此外，我国冷链物流体系起步较晚，冷链建设仍有一定的提升空间，发展生鲜产品也必须面对在冷链储存、运输与配送等环节中，所提出的较高要求。
而国内便利店的供应链普遍未覆到盖生鲜品类，在加入生鲜品类的便利店中，主要采取与第三方进行合作方式，主要依托合作机构供货，基地直采所占比例较少，因便利店生鲜产品体量较小，重建自身的供应链体系成本过高，与第三方合作能在一定程度上减轻经营上的压力。
据悉，7-Eleven此前在门店中增加生鲜品类的过程中，选择的是与海底捞子公司蜀海供应链合作，便利店首先将生鲜的品种与规格确定后，合作方根据要求对生鲜产品进行加工与包装等操作，而便利店则根据门店销售情况对订单数量进行把控。
在产品的运营方面，便利店中大多数产品为标品，经营者所熟悉的更多是关于标品的管理与销售模式，或许在生鲜品类中的管理经验相对缺乏。生鲜产品的损耗相对而言更高，不少生鲜产品，陈列一定的时间后，其新鲜度将会有所下降，此时则需要对产品采取打折促销等处理措施，降低生鲜产品损耗产生的成本。
相较于在处理普通标品时需要的陈列、补货、检查等环节，店员在销售生鲜产品时流程则更为复杂，想要通过生鲜品类进行引流与盈利，经营者无法忽视从选品到后续运营的各个方面。
在此次中百罗森开设的首家便利店内，水果类主要选择的是日常品、季节品，让有需求的消费者在便利店进行购买，不用走更远的距离，还能在一定程度上提升用户在店内的消费额度，并增加其进店的次数及对便利店的粘性。总而言之，在“便利店+生鲜”的模式中，便利店主要选择消费者日常购买频率较高的生鲜品类，且整体耐储性较强，降低生鲜产品的日常损耗，以实现让其增加更多盈利的可能。
03
持续探索
事实上，在主体业务上加入生鲜板块的情形并不少见，如便利店+生鲜、快递+生鲜……选择这样的模式，其共同目标无非是想将优势更大化，在运营原有业务的基础上，通过高频的生鲜产品为商家进行引流获客。
一般情况下，在“xx+生鲜”的模式中，生鲜是对原有业务的一种补充，体量相对较少，降低品牌在试错过程中的成本，品牌也能在实践过程之中，对加入生鲜的模式进行综合评估，再选择继续拓展生鲜业务亦或是暂停。
在这一过程中，其除需面对发展生鲜过程中普遍的一些问题，在原有业态的基础上加入生鲜的模块，也需扭转消费者固有的消费意识，并提升其在生鲜产品上的购买力，获得可持续的发展。面对复杂的市场环境与激烈的竞争情形，从业者把握住消费者的心智，提供优质的商品与服务，探索更符合自身的商业模式。
